Sorun Yapısal İse Çözüm İçin De Yapısal Adımlar Gereklidir

Türk şirketleri son dönemde önemli oranda bir rekabet dezavantajı ile karşı karşıyalar. Bu sıkıntıyı hem söylemlerinden hem de finansallarından rahatlıkla görebiliyoruz. Şöyle ki, mevcut iş yapış şekilleri, maliyet yapıları veya sektörün yapısı nedeniyle iç ve dış rakiplerle rekabet etmekte ciddi anlamda zorlanıyorlar. Bu da ya ciroda azalma yaratıyor ya da kâr edememe problemini kaçınılmaz olarak beraberinde getiriyor. Bu hususta TÜSİAD 2025 yılından itibaren “maliyet bazlı rekabet gücü endeksini” yayımlamaya başladı.

2015 yılından itibaren yapılan çalışmaya göre şirketlerin rekabet gücünün bugün itibariyle endeks tarihinin diplerine çok yakın olduğunu görüyoruz. Hele ki, 2020 yılı sonu ile yapılan karşılaştırmalarda %25 düzeyinde bir rekabet kaybı olduğu izleniyor. Ancak, bu çalışmaya göre 2025 yılı rekabet düzeyi, 2015 yılı ile aynı... Halbuki, bugün şirketlerin serzenişi bize diyor ki, sanki geçmişte hiçbir zaman bu derece kötü bir tabloyla karşılaşılmadı! Bunu sorgulamamız gerekiyor ancak öncesinde rekabetin bileşenlerine yoğunlaşalım. İkinci grafiğimizde bunu, tarihsel gelişimi ile birlikte görebiliyoruz. Grafikte en çok dikkat çeken renk gri ve o da ücretleri temsil ediyor. 2022 yılından bugüne ücretler rekabet gücünü en olumsuz etkileyen maliyet bileşeni... Bu noktada biraz daha derinlemesine bir analiz yapmamız gerektiği kanaatindeyiz: İşveren, ücretlerin yüksek olmasından şikayet ediyor, ki birçok göstergeye göre işgücü maliyetinin ciroya oranı çok hızla artış kaydediyor, yani serzenişinde çok haklılar! Ancak, öte yandan, çalışan ise elde ettiği ücretin yetersiz kaldığından şikayet ediyor, ki bunu gösteren birçok veri de bu durumu teyit ediyor, yani onlar da haklılar! Aynı meselenin iki tarafı var ve ikisi de aynı durumdan şikayet ediyor. Biz buna ‘oyun teorisinde’ toplamı negatif oyun diyoruz ki çok az görülür ve arzu edilen bir durum da değildir. Bu da işgücü piyasası açısından yapısal bir problem olduğunu açık bir şekilde gösteriyor. Sorun yapısal ise çözüm için de yapısal adımlar gereklidir. Bunu da tek bir başlıkta özetlememiz gerekirse, işgücü verimliliğini artırmak adına eğitim ve ahlaki değerleri yukarı çekmek, bağlılık ve sadakati kuvvetlendirmek, çalışmayı hem maddi hem de manevi anlamda tatminkar hale getirmek gerekir.

Bunlar hepsi uzun vadeli meseleler ve şirketler de çoğunlukla bu noktada edilgen bir konuma sahipler. Yani, bir şirketin münferiden bu adımları atması ekseriyetle mümkün değildir. Pekiyi ne yapmak gerekir? Aksi durumda finansal anlamda bir sürdürülebilirlik problemi oluşacaktır. Çözüm önerilerimizi maddeleyelim:

a) Şirketlerdeki rutin, tekrarlanan ve hata payı yüksek işleri (mesela veri girişi, fatura eşleştirme, raporlama, vs.) insan elinden alıp yazılımlara devretmek. Bu sayede varsayalım ki 10 kişinin yaptığı operasyonel işi 2 kişi eliyle yapıp kalan 8 kişinin maliyetini daha katma değerli alanlara kaydırmak mümkün olacaktır.

b) Şirketin ana çekirdek yetkinliklerini içeride tutup destekleyici uzmanlıkları küresel veya yerel dış kaynaklarla karşılamak veya yönetmek düşünülebilir. Bu sayede sabit maliyetler (maaş, SGK, yan haklar, vs.) değişken maliyete dönüştürülebilir.

c) Müşterinin veya iş ortağının şirket personeline ihtiyaç duymadan kendi işlemini çözebileceği dijital arayüzler kurmak. Bu sayede müşteri sayısında artış olsa bile müşteri başına düşen işgücü maliyeti aşağı çekilecektir.

d) Mesaiden ziyade çıktıya/performansa odaklanan bir yönetim modeline geçmek. Bu sayede, çalışan sayısını artırmak yerine mevcut yetenekli kadroyu verimlilik prim/bonusları ile destekleyerek daha az kişiyle daha yüksek hacim yönetmek mümkün hale gelebilir.

e) Üretimden ofis yönetimine kadar her aşamadaki “değer yaratmayan” adımları temizlemek: Gereksiz toplantılar, karmaşık onay hiyerarşileri ve bürokratik süreçler iş gücü zamanını emen gizli maliyetlerdir. Yönetim katmanlarını azaltarak bir yandan organizasyonu yalınlaştırırken diğer yandan karar alma hızını artırarak yönetici maliyetleri optimize edilir.

f) Yapay zekayı (YZ) insanın yerine koymak yerine, insanın kapasitesini artıracak bir araç olarak kullanmak birçok açıdan yararlı olacaktır. Mesela, bir mühendisin kod yazma hızını YZ ile artırmak veya bir pazarlamacının içerik üretimini YZ ile hızlandırmak pekala mümkün ki işgücü maliyetinin anlamlı bir kısmı “verimlilik artışı” yoluyla sübvansiye edilmiş olunur.

g) Endüstri 5.0 ve iş birliği odaklı makineleşme (cobotlar) düşünülebilir. Klasik robotlar insanı dışlarken yeni nesil cobotlar insanla yan yana çalışır. İnşaat sahalarında tuğla dizen, 3D baskı ile duvar ören veya tehlikeli işleri üstlenen makineler sayesinde iş kazası riskleri (ve dolaylı maliyetleri) azalırken ağır iş gücü gerektiren alanlarda hız kat be kat artırılabilir.

h) Hatalı kararlar ve revizyonlar, iş gücü maliyetini şişiren görünmez israflardır. Bir projenin veya fabrikanın dijital ikizini oluşturarak, fiziksel üretim/inşaat başlamadan tüm senaryoları test etmek düşünülebilir. Bu sayede sahada hata yapıp tekrar düzeltmek için harcanan devasa adam/saat maliyetleri ortadan kaldırılır.

i) Sadece bir işi değil, tüm iş akışını makineleşmiş bir düzenek gibi kurgulamak ki buna uçtan uca süreç yönetimi diyoruz. Mesela, bir satış kapandığında, sözleşmenin YZ tarafından hazırlanması, CRM’e işlenmesi, muhasebe kaydının otomatik olarak atılması ve müşteri hizmetlerine görev atanması... Bu sayede aradaki onay bekleyen ve evrak taşıyan ara kademe işgücü ihtiyacı tamamen devreden çıkarılır.

j) Mekan bağımsız yönetim teknolojileri, igücü maliyetini coğrafi sınırlardan kurtarır. Şantiyelerin drone’lar ve IoT (nesnelerin interneti) sensörleri ile merkezden takip edilmesi sayesinde saha şefi sayısı azaltılır, bir uzman şefin dijital ekranlar başında çok sayıda farklı projeyi aynı anda yönetebilmesinin kapısı aralanır. Bu sayede de nitelikli iş gücünü tekil lokasyon kısıtından çıkarıp çoklu yönetimi kapasitesini ulaştırmış oluruz.

Bu listeyi daha da uzatmak mümkün. Ancak, hepsinin ortak noktası verimlilik artışı... Bunu kâh teknoloji ve yapay zekanının imkanlarından faydalanarak, kâh rasyonel yönetim ilkelerini tesis ederek yapabiliriz. Burada en kritik mesele şu ki, iş gücü maliyetlerini azaltmanın yolu maaşları düşürmek değil, birim maaş başına düşen katma değeri teknoloji ve süreç tasarımları ile katlamaktır. Belki bu yazının ana konusu değil ancak “psikolojik sermaye” olarak nitelendirilen ve çalışanın kendisini değerli hissetmesi olarak özetlenen bir gaye ile insanı “robotik” işlerden kurtarıp “yaratıcı” işlere odaklamak ile sadakat de dolaylı olarak artıracaktır.