Yönetimde Formalite & İnformalite (2)

Yönetimde formalite ve informalite konulu yazımıza bu sayıda da devam ediyoruz. Osmanlı dönemindeki yönetim kültürüne baktığımızda, geleneksel yönetim anlayışının ağır bastığını görüyoruz. Mutlak güç padişahta olduğu için insanlar inisiyatif kullanmıyorlardı. Ancak informal iletişimden bahsetmek yine de mümkündü. Zira padişahlardan 4. Murat, 2. Mahmut, 3. Selim gibi bazıları tedbil-i kıyafet ile halkın arasına karışıyor, halkın görüşlerini ve düşüncelerini öğreniyor ve gerekli denetimleri yapıyorlardı. Günümüzde bu denetimlerin, bazı şirketler tarafından yürütülen gizli müşteri uygulamasının kökenini oluşturduğu söylenebilir.

Politika ve yönetim literatürüne ilk defa 1828 yılında ABD başkanlık seçimlerini kazanan General Jackson tarafından bir kayırma sistemi dahil edilmiştir.  Bu sistem, içinde bulunduğumuz toplum yapısında en sık görülen ve en fazla şikayet edilen ilişki biçimlerinden bir tanesidir. Kamu görevi atamalarında ve işleyişinde liyakat ‘yeterlilik’ ilkesinin yerine; akrabalık, şehircilik, arkadaşlık ve ahbaplık gibi unsurların konulması, adam kayırmacılık olarak tanımlanır. Adam kayırmacılık ise kendi içinde akraba kayırmacılığı nepotizm ve eş dost kayırmacılığı kronizm olmak üzere 2 farklı biçimde incelenir.

Nepotizm, yöneticilerin bireylerin beceri, yetenek, başarı, eğitim gibi özelliklerini dikkate almayarak yalnızca akrabalık ilişkilerini esas almaları, onları işyerinde istihdam etmeleri anlamına gelir. Nepotizm kavramına rönesans yıllarında papaların yeğenleri için mevkilerini kullanarak iş bulmalarını da örnek verebiliriz.

Kronizm, anlam olarak nepotizm ile aynı olsa da, nepotizmde ayrılan kişi akraba, kronizmde eş, dost, arkadaş olur. Bu sebeple kronizmin sınırları çok daha geniştir. Adam kayırmacılık yönetim işlerine karıştığında dengeli ve adaletli bir yönetimden bahsedilemez.

Söylenti ve dedikodu yönetimi içinde; yöneticilerin informal ziyaretleri, kurum içi sohbetler, laf taşıyıcılar, bazı informal sanal iletişimler, şakalar ve sosyal etkinlikler bulunur.

Şimdiye dek yapılan araştırmaların pek çoğu formal liderliğe odaklandığından informal liderlik buna kıyasla biraz geri planda kalmıştır. İnformal liderlik, temel anlamda bir etkileme sürecidir.

Formal güç, bir statüye dayanırken, informal güç kişiye dayanır. İnformal liderler emir komuta zincirinin uygulanmasından ziyade, insanların duygularını konu edinirler.

İnformal liderlerin en önemli avantajları şunlardır: Çalışanları tanıyabilme, destekleyebilme, gerektiğinde çözüme yönlendirebilme, vizyoner bakış açılarını geliştirebilme ve hedeflere ulaşmak konusunda tecrübelerini paylaşabilme vb.

Bu liderlik tarzı informal grup ve örgütlerde ortaya çıkar, dolayısıyla sosyal ilişkilerin yaygın olduğu küçük gruplarda da görülür. Ancak informal liderliği yalnızca informal grup ve örgütlerle ilişkilendirilecek olursak bu yanlış olacaktır. Çünkü formal örgütlerde ve profesyonel kuruluşlarda da informal liderlik sürecinin gelişimine rastlanır.

İnformal liderler, grubu etkileyerek onları yönlendirebilir, formal bir mevki sahibi olmasalar da grup üyeleri üzerinde güven sağlayıp onları ikna edebilirler.

Genellikle süreklilik göstermeyen örgütlerde ortaya çıkar.

İnformal gruplar, aslında formal grupların içinde ortaya çıkan ‘gölge’ gruplardır. Bu grupların varlığı formal yapılara bağlıdır. Formal yapı oluşmadan informal yapı da ortaya çıkamaz ve formal yapıdaki aksaklıkları tespit edemez.

İnformal gruplar, kurumlarda bilgi paylaşımını sağlar ve grup üyelerine daha fazla bilgi aktararak onları kolayca yönlendirebilir. Çoğunlukla bilgiler informal kanallarla, formal kanallara nazaran daha hızlı ve çabuk yayılırlar. Formal gruplar üyelerini iç ve dış güçlere karşı korur. Örneğin, yönetim tarafından alınan ve istenmeyen bir karara tepki olarak planlı ve sistemli bir biçimde çalışma temposunu yavaşlatmak suretiyle üyelerin çıkarlarını savunur. İş tatmininin sağlanması ve istikrar sağlamak konusunda da informal gruplardan yararlanılır. Huzurlu bir ortamda çalışan kişiler iş yerinde olmaktan mutluluk duyacaktır ve bu durum informal grup üyelerinin çalışma ortamında kalmalarına sebep olur böylece çalışanın kuruma bağlılığı ve iş tatmini artar. Normalde, grup üyeleri ruhsal baskı ve sorunlarını da yöneticilere anlatmak yerine yakın arkadaşlarıyla paylaşmayı tercih ederler. Kişi her yerde herkese açamadığı problemlerini grubun diğer üyelerine aktarır ve onların manevi desteğini alır, böylece sosyal olarak kendini yalnız hisseden grup üyeleri kendilerine en uygun ortamı informal gruplarda bulurlar. Sonrasında bir iletişim kanalı oluşturulur ve destek devam eder.

İnformal liderler, anahtar konumdadır. Özellikle tecrübeleri, birikimleri ve bilgileri ile grubu doğrudan doğruya etkileyebilir, grup dayanışmasını sağlar ve grup performansını artırabilirler. Bir kurumun kriz yönetimini başarıyla atlatmasını sağlar. Grubun ihtiyaçlarına en iyi cevap verecek olan yöntemleri keşfederek, belirsizlik durumlarında gereken doğru yönlendirmeleri yaparlar. Net ve objektif duruşları sayesinde belirsizlikleri belirgin hale getirir ve grup üyelerini harekete geçirir. Ayrıca uzun dönemli rekabet avantajı da sağlarlar. Karizmatik liderlik, informal liderlik ile yakından ilgilidir. İnformal liderin en büyük gücü insanları etkilemek olduğundan dolayı karizmatik etki yaratmaları önemlidir.

Çocukluğumuzda hepimiz kulaktan kulağa oynamışızdır. Şimdilerde bu oyun informal iletişim olarak karşımıza çıkıyor. Ancak bir farkla; bilgiler kulaktan kulağa aktarılırken mesaj değişikliğe uğrayabilir, oyunda bir sorun olmayacaktır elbette, ancak iş hayatında bu büyük bir sorun oluşturur. Edinilen bilgilerin amaca uygun ve doğru zamanda kullanılması informal iletişimin temelini oluşturur. Değişimin süreklilik arz ettiği günümüzde, kurumların esnek davranabilmeleri gerekir. Bu nedenle kurumların sahip oldukları kaynakları, değişen piyasa koşullarına göre şekillendirebilmeleri ve değişime ayak uyduracak şekilde düzenlemeleri büyük önem taşır. Söylenti ve dedikodu da iyi amaçlarla kullanılabilir.

“Dedikodular zihnimizde önyargılar oluştururlar fakat o önyargıları nasıl kullanacağımız ise bizim elimizdedir. Zararlı olan dedikodunun kendisi değil bizlerin dedikodu malzemesine olan bakışımıza göre kendimizi yönlendiremeyişimizdir. Zihnini verimli ve farklı bakış açılarını görebilecek şekilde kullanan bir insan her tür dedikoduyu kendi lehine çevirmesini bilecektir.” - Okan Demirci